Escolha de destino
Onshore, nearshore ou offshore: como decide uma PME portuguesa
Três perguntas resolvem quase todos os casos: que dados circulam, quanta sobreposição horária é indispensável e quanto vale um ponto de fricção por chamada.
Equipa editorial da Corpshore Portugal
Escrito pela equipa que monta estas operações. Sem autoria individual atribuída: o que está aqui é trabalho revisto internamente, não opinião pessoal.
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Por onde começa a decisão?
Pelos dados, não pelo preço. Se o trabalho toca dados de saúde, dados do setor público ou dados especialmente sensíveis, a decisão está tomada: fica dentro do Espaço Económico Europeu e a conversa passa a ser sobre onde na Europa, não sobre quanto se poupa em Manila.
Se não toca, o leque abre e a segunda pergunta passa a ser o fuso horário. Trabalho que exige conversa em tempo real com a equipa interna funciona mal com mais de três ou quatro horas de desfasamento. Trabalho assíncrono, como processamento documental ou back office, tolera o dobro.
Quanto se poupa realmente em cada modelo?
Usando Lisboa como base cem: o Porto e Braga ficam entre doze e vinte por cento abaixo sem sair do país; a Polónia cerca de vinte e dois por cento abaixo, ainda dentro do EEE; o Brasil cerca de quarenta e cinco por cento abaixo, com cláusulas contratuais-tipo; o Uzbequistão e as Filipinas mais de sessenta por cento abaixo, com uma diferença de fuso que muda o modelo operacional.
A poupança bruta é raramente a poupança líquida. Um destino mais barato com rotação alta, maior necessidade de supervisão e uma taxa de resolução à primeira mais baixa pode acabar mais caro por caso resolvido, que é a unidade que interessa.
Qual é o erro mais frequente?
Decidir tudo de uma vez. A maior parte das PME com que falamos acaba num modelo misto: o que é sensível e conversacional fica perto, o que é volumoso e assíncrono vai para onde é mais barato. Dividir por tipo de trabalho em vez de por departamento costuma dar melhor resultado.
O segundo erro mais frequente é decidir sem medir a linha de base. Uma operação que não sabe quantos casos resolve por pessoa por dia, nem quanto lhe custa hoje um caso resolvido, não consegue avaliar nenhuma proposta com rigor, e acaba a comparar uma tarifa de fornecedor com um número interno que nunca foi calculado.
Que trabalho sai melhor e que trabalho sai pior?
Sai bem o trabalho com regras claras, resultado verificável e pouca dependência de contexto que não esteja escrito: processamento documental, introdução e validação de dados, conciliações, primeira linha de suporte sobre uma base de conhecimento estável, triagem e classificação. São processos que se descrevem por escrito sem perder nada.
Sai mal o trabalho que depende de relação, de julgamento sobre excepções sem precedente, ou de conhecimento tácito acumulado. Gestão de clientes chave, negociação, decisões sobre casos que ninguém previu, e qualquer coisa em que a resposta certa depende de saber o que aconteceu há dois anos com aquele cliente em particular.
Há uma zona intermédia que é onde a maioria das decisões se ganha ou se perde: trabalho que parece rotineiro e cujas excepções consomem a maior parte do tempo. Se ninguém mediu que percentagem do volume são excepções, a decisão está a ser tomada sobre o caso normal, e o caso normal não é o que custa.
Quanto tempo demora a decidir e a executar?
A decisão, feita com cuidado, leva entre seis e dez semanas: quatro a seis a perceber o trabalho como ele é e a medir volumes e excepções reais, e duas a quatro a comparar modelos com números carregados dos dois lados. Encurtar isto é possível e é a origem da maior parte das externalizações que correm mal.
A execução até ao regime permanente leva entre quatro e seis meses para uma operação de dimensão média, e o grosso não é recrutamento nem formação: é a captura do conhecimento que hoje existe na cabeça das pessoas que fazem o trabalho. Sem tempo protegido dessas pessoas, essa fase não acontece e o resto colapsa em cima dela.
Para uma PME, o caminho de menor risco é um piloto com dez a vinte por cento do volume durante oito a doze semanas, com a equipa actual ainda de pé. Custa mais no curto prazo do que passar tudo de uma vez, e é substancialmente mais barato do que descobrir um problema com cem por cento do volume já transferido.
Que perguntas fazer a um fornecedor?
Seis, e as respostas separam rapidamente quem mediu de quem não mediu. Qual é a vossa rotação nesta conta e nesta função? Quantas pessoas estão dedicadas e quantas são partilhadas? A tarifa é por hora contratada ou produtiva? Quem faz a avaliação de qualidade e com que grelha?
E as duas mais reveladoras: o que acontece se os níveis de serviço não forem cumpridos três meses seguidos, e quanto tempo e dinheiro custa sair deste contrato e trazer o trabalho de volta. Um fornecedor que não responde à última com clareza está a vender uma dependência, não um serviço.
Vale ainda a pena pedir para falar com um cliente em contexto comparável, e reparar se o fornecedor oferece um cliente que saiu e voltou ou que reduziu âmbito. Referências escolhidas só entre os casos bons dizem menos do que uma referência onde alguma coisa correu mal e foi resolvida.
Como se mede se a decisão foi boa?
Não pelo custo por hora, que é o número que levou à decisão e o pior indicador do resultado. Meça custo por caso resolvido, taxa de resolução ao primeiro contacto, tempo total do processo de ponta a ponta, e taxa de reabertura. Os quatro juntos descrevem se o trabalho está a ser feito; o custo por hora não descreve nada.
Acrescente uma medida de qualidade percebida pelo cliente final, separada por mercado e por variante quando há mais do que uma. Uma média entre Portugal e o Brasil esconde o mercado mais pequeno, que costuma ser onde o problema está a crescer sem aparecer em lado nenhum.
E meça a linha de base antes de transferir. O erro mais comum e mais caro é começar a medir depois da transição, o que torna impossível saber se o que se está a ver é melhoria, degradação, ou o mesmo desempenho de sempre visto pela primeira vez com instrumentos.
O que fazer quando não está a resultar?
Primeiro, separar problema de processo de problema de fornecedor. Muitas operações externalizadas com maus números estão a executar fielmente um processo que já era mau e cuja fraqueza estava escondida por pessoas experientes a compensá-la. Mudar de fornecedor não resolve isso e custa outra transição.
Depois, olhar para a rotação do lado do fornecedor. Se a equipa que trata da sua conta mudou inteira em nove meses, o problema não é formação nem procedimento, é que ninguém fica tempo suficiente para ficar bom. Isso é conversa sobre condições e sobre desenho da função, não sobre níveis de serviço.
E ter o plano de saída pronto antes de precisar dele. Saber quanto tempo demora trazer o trabalho de volta, que documentação é sua por contrato e em que formato, e quem no fornecedor tem obrigação de a entregar. Quem começa a fazer estas perguntas durante a crise negoceia na pior posição possível.
Que custos de transição devem entrar na conta?
O tempo da equipa actual, que é o maior e o menos orçamentado. Captura de conhecimento, formação e execução em paralelo consomem semanas de pessoas que continuam a ter o seu trabalho, e tratá-lo como custo zero porque já estão na folha salarial é a forma mais comum de o caso de negócio parecer melhor do que é.
A execução em duplicado durante o piloto, que é trabalho a dobrar durante seis a doze semanas. É caro e é a única rede de segurança real, e cortá-lo para poupar é trocar um custo conhecido por um risco desconhecido no pior sítio possível.
A degradação temporária de desempenho, que acontece sempre e cuja profundidade e duração se podem estimar. Uma queda de dez a vinte por cento na produtividade durante dois a três meses é normal numa transição bem feita, e planear com ela evita a conclusão precipitada de que a decisão foi errada.
E o custo de saída, que deve ser calculado antes de entrar. Quanto tempo e dinheiro custaria trazer o trabalho de volta, que documentação é sua por contrato e em que formato. Quem não sabe responder a isto no início vai descobri-lo a negociar em desvantagem.
Que estrutura de governação é necessária?
Menos do que a maior parte dos contratos define e mais do que a maior parte das PME monta. O essencial é um interlocutor nomeado de cada lado com autoridade real, uma reunião operacional semanal curta e uma revisão mensal com números, e um caminho de escalamento que não dependa de quem está disponível.
A revisão mensal deve olhar para causas e não apenas para indicadores. Um nível de serviço cumprido durante três meses com rotação a subir não é uma operação saudável, é uma operação a consumir reservas, e só quem olha para os dois números ao mesmo tempo vê isso.
A revisão trimestral deve poder concluir que o desenho está errado. Muitos contratos têm governação suficiente para gerir a execução e nenhuma para questionar a decisão, e acabam com operações que cumprem indicadores durante anos sem nunca perguntar se ainda são o modelo certo.
E nomes em vez de funções. Um caminho de escalamento que diz gestor de conta funciona em condições normais e falha às oito da noite de sexta-feira, que é quando é usado. Nomes, telefones e um substituto identificado é o mínimo que custa nada e funciona.
Perguntas frequentes
- Qual é o desfasamento máximo tolerável?
- Cerca de três a quatro horas para trabalho conversacional; muito mais para trabalho assíncrono.
- Posso misturar modelos?
- Pode, e é o resultado mais comum. Divida por tipo de trabalho, não por departamento.
- O mais barato é o mais poupado?
- Nem sempre. Meça custo por caso resolvido, não custo por hora contratada.
- Quando é que a decisão está tomada à partida?
- Quando há dados de saúde, do setor público ou especialmente sensíveis em causa.
- Como se compara custo entre destinos?
- Carregando os dois lados da mesma forma e medindo por hora produtiva, não por hora contratada.
- Quanto pesa a rotação na decisão?
- Bastante. Um destino barato com rotação alta pode custar mais por caso resolvido.
- O que fica sempre dentro do EEE?
- Dados de saúde, dados do setor público e categorias especiais de dados pessoais.
- Por onde começar um modelo misto?
- Pelo trabalho assíncrono e volumoso, que é o que sai mais facilmente sem perder qualidade.
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